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中國民營企業卓越管理基石

作者:   來源:民營經濟內參   發表時間:2018/10/15 15:24:51   瀏覽:  【 魔兽世界玩家吧

    改革開放40年中,民營企業成為中國經濟非常重要的一股力量,誕生了很多規模強大、實力雄厚、管理卓越的民營企業。但拋開頭部企業反觀龐大的民營企業群象,可見的事實是,伴隨著高速增長的粗放式管理,內部控制的缺失和應對外部風險能力的不足,意味著中國民營企業距離卓越管理還有很長的路要走。

民企發展的四個特征

    第一,規??燜僭齔?。我們觀察了一組數據,中國注冊的民營企業近2700萬家,創造了60%以上的GDP,同時提供了超過50%的稅收。2003年上市的家族企業只有264家,但是到2016年這個數字已經增長到1651,比例從原來的21%增長到53%。入選2017全國500強的民營企業,收入需要達到120億元,相比5年前增長率為50%。

    第二,企業家精神是快速增長的核心動能。第一代企業家對政策、對市場商機的敏銳把握以及他們極強的耐力、韌性、協調能力是企業快速成長的關鍵因素,企業家的個人判斷和風格基本左右了企業的發展和管理模式。

    第三,大部分民企仍處于粗放式管理模式,沒有形成一體化的管理能力,“重業務經營、輕管理改善”的現象比較普遍。這個背后一個很重要的理念,即人為將“經營”和“管理”視為兩個概念,把經營理解為“做業務”,把管理理解為“做職能支持”,這是重大的誤解,造成前后割裂,輕視管理,管理和經營是一回事,管理在全業務中,在不同環節發揮作用,創造績效和價值。

    第四,企業的可持續性發展方面明顯不足。當企業成長到一定規模,更應考慮“可持續”的盈利和增長。總體上來講,可持續性發展強調企業的長期戰略,是基于該戰略不斷構建核心能力的發展模式。而不是“一招鮮”或者說一有商機就蜂擁而至,可能前五年發展得很好,但不可持續,可能再過五年企業就走下坡路了??沙中⒄辜窗ㄕ鉸圓忝嫻囊滴褡楹瞎芾?,也包括企業發展過程中的風險控制能力,還有對人才隊伍的長期培養機制。狹義層面的可持續發展還包括企業社會責任,包括企業對社區的關注、對環保以及勞工權益的保障等等,這方面中國企業做的遠遠不夠。

    不可否認的是,已經有不少管理卓越的民營企業涌現出來,他們以卓越的企業家為領導、以技術為核心,摸索并迭代了具有自身特點的管理模式,這些模式可能在某些方面已經領先于世界。但我們認為這些個案式探索還不具有普遍意義,大部分民企仍需學習先進管理水平,打造自身的“四梁八柱”,系統提升管理能力,這是中國當前民營企業最需要關注的問題。

    總體來說,中國民營企業整體管理狀態仍屬于粗放式管理,長期可持續發展的能力不足。因此,今年8月首次落地中國的德勤民企卓越管理(BMC)項目,旨在發掘在企業管理理念和實踐各方面表現卓越的中國民營企業,基于BMC項目在海外運行25年的經驗,德勤提煉了卓越管理的四大基石:戰略、能力、承諾以及財務實力。

系統管理能力

    熊彼特談創新時,非常清楚地論證了企業家群體,對于整個社會創新居功至偉的作用。任何國家都需要企業創新迭代往前發展,企業家精神在里面發揮了重要作用。

    反觀的中國民營企業的發展歷程,40年之所以能夠快速成長,很大程度上也是依靠企業家精神,這其中包括冒險性、探索性、戰略敏銳性、把握政策的能力、對于中國本土文化的理解、極強的運作和靈活的處理能力。這些都中國第一代企業家精神的標簽。

    盡管在不同歷史發展階段,企業家精神在內涵上有些差異,但是“使命”應該是共同的。比如說中國第一代企業家柳傳志、張瑞敏和任正非,他們身體里面都有家國情懷,都有使命感。這種使命感會給企業帶來源源不斷的創新動力。

    從正向來講,企業家精神非常重要。但從今天談管理的角度來講,光有企業家精神可能是不夠的。德魯克講管理時首先講企業要有使命,第二點強調需要激勵并組織人才隊伍去完成這個使命。從某種意義上講,需要一整套管理體系支撐這個使命的落實,從戰略到運營能力到人才發展承諾,最后到公司治理和財務管理。

    在過去二十年間,中國民營企業還發生了很多創始人和經理人之間內斗和不信任的問題。第一代企業家試圖做管理,但可能沒有全方位的管理能力,這個時候需要職業經理人的協助,但恰恰中國職業經理人市場不成熟,職業經理人也沒有達到卓越管理的水平。

    所以加強系統能力的背后,暗含著對職業經理人市場的培育,企業家和職業經理人就能成為“組合拳”一起來把企業的管理做好,既有好的方向和創新,更有好的管理。

    所以從這個意義上來講,企業家精神首先讓企業有原動力,在企業轉型期、產品迭代期起到把控戰略和方向的作用。但如果想企業在每個階段都能穩健地向前發展,管理能力必須得到系統性提升。

快速發展和風險把控

    在系統的管理能力中,風險控制能力的缺失是很多民企失敗、“翻車”、聲譽和財務受損等的主要因素。風險管理和內部控制實際上成為了企業經營的穩定器。好比一輛高級汽車,車子本身可以開得很快,但如果沒有一套安全系統,翻車幾率就會很高。內部控制恰好起到了這種約束保障作用。

    內部控制實際上有兩個層面的含義。第一個層面,比如作為上市公司,如何讓投資者相信企業財務報表真實可靠,那就需要公開透明的管理。所以,內控首先是一個公司治理的問題,是保證公司管理層、董事會對于投資者的責任。內控的第二個層面強調的是企業內部管理的規范化,提高企業對內外部重大風險的管控能力。

    2002年美國的薩班斯法案系統地提出了內部控制的框架和法規要求,從公司治理改革法案層面要求所有在美上市的公司必須披露內控水平。從2002年開始,中國監管機構就開始學習美國的做法,并在2008年時出臺《中國企業內部控制基本規范》,要求上市公司以及中國企業滿足內部控制規范的要求。此外,在香港上市的民營企業,一直以來也都遵循公司管治守則和內部控制要求。在過去15年間,部分中國民營企業通過上市的“洗禮”,被動式的在管理上做了很多加強,系統性的提升了內控水平。

    盡管上市與否不是內控好壞的決定性因素,但從成效上來說,隨著企業登陸資本市場、與國際廠商合作,的確倒逼企業進行了管理改革。但情況不容樂觀,上市公司財務報表不實、作假甚至欺詐行為仍然大量存在。

    風險管理和內部控制是為達成最終的戰略目標和績效而服務的,不只是簡單的合規問題。實際上,越來越多的企業,都在從最初以合規為導向的被動式管理向主動式加強風險防控能力轉變。必須我們看到不少的民企伴隨規模的快速增長,資金鏈突然斷裂的案例也比比皆是。資金鏈斷裂暴露出的是企業內部對于財務,尤其是資金、融資,包括資金流安排的控制問題,沒有好的控制環境和控制措施,一旦業務出現問題,或者大的融資環境出現波動,企業資金鏈很容易斷裂。

    中國民企的內控與風控管理大多與戰略執行及績效還是兩張皮。意識好的企業主要利用風控、內控管理在做合規與基本的流程優化,差的在治理結構完善與基本的合規上還做不到,更不要說全員有風控、內控意識與能力,可以真的輔助戰略執行及績效實現了。國外先進的企業會全面關注戰略風險、財務風險、運營風險、合規風險和網絡風險5大領域的風險識別、評價與應對,實現“智慧風險管理”,但中國民營企業大多還停留在基礎的財務風險防范與內控體系完善階段。

    例如,全球最大的玩具企業之一樂高集團的戰略風險防控。2000年初樂高集團各事業部飛速發展,特別需要在戰略管理中應用上風險內控工具,在各業務單元戰略制定討論中,對各國旅游人口變化、油價變化等宏觀因素變化進行系統的情境分析,客戶體驗風險應對計劃,銷售與運營風控應對措施,績效評價中的紅線事件獎懲措施,以及達到績效目標中的關鍵能力差距分析等都會落實。重要的還是一種管理層意識、風險文化以及與應對風險解決難題的流程和能力。管理層如果忽略對這類意識、流程和能力的培養,可能短期沒有風險事件觸發,但長期一定會出問題。

卓越管理四大基石

    最后回到BMC項目的卓越管理體系。經過25年在國外操作的經驗,我們觀察到的歐美成熟企業,他們身上的很多要素,恰恰是中國民營企業下一步提升管理需要關注的。

    德勤通過大量的管理咨詢業務以及全球“卓越管理公司”項目(BMC項目),咨詢并研究千家以上世界各國的企業管理特色,提煉了“卓越管理”四大基石。我們希望重新理解并定義管理,呼吁中國民營企業重視長期的可持續發展。首先,企業要有自己清晰的、可執行的業務組合戰略和平衡發展戰略,好的戰略不僅要被管理層理解,從高層到中層甚至到基層的每個員工都會知道公司的使命、愿景、策略以及實現的路徑是什么。同時,有效的戰略管理體系,包括戰略的落實、評估、復盤等也至關重要。第二點是能力,有了清晰可執行的戰略,企業的執行能力體系要配套跟上,通過對組織,系統、流程、風控的重視,并通過衡量和把握生產力和創新這個杠桿,系統地提升企業的競爭力。第三點是當你有戰略、有執行能力的時候,還需要各級員工對企業有承諾和使命感,包括領導力、繼任計劃、人才戰略和企業文化等的支持。最后一點是財務實力,包括出色的財務業績,良好的公司治理,規范的財務系統以及良好的風險控制。

    德勤加拿大BMC負責人彼得?布朗提出,卓越的企業都很相似,成熟企業不代表大而強。BMC項目發現加拿大有經營了七八十年的中小型企業,他們普遍具有靈活應對外界環境變化的能力,這種應對變化的能力,即是長期生存能力,是一種抗風險能力,實際上也是一種戰略管理能力,是成熟市場中的企業普遍需要掌握的。

    談到加拿大卓越管理公司與中國的最大不同是“承諾”。因為所有的商業經營活動最重要的是人。真正激發團隊的夢想就能真正帶領他們實現創新。他指出,企業家、職業經理人和員工構成非常融洽和諧的生態整體,企業內不強調誰對企業至關重要,這種生態系統是企業家、職業經理人和員工形成的總體愿景,強調生活、社區和企業創造商業價值的三位一體。

    同時,他提出,中國企業科技創新上在一些領域已經領先,但是,平衡式發展很重要。不僅有好的戰略,要有能力去執行,有承諾,去推動業績的實現。它們不可或缺,相互聯動,共同構成了企業“卓越管理體系”。

    從這四個方面對標國際私營企業,中國民營企業的管理還需系統性的加強和提升。我們也希望通過BMC項目,發掘和見證一批批的優秀的中國民企,并幫助他們逐步成長為“行業領先、全球思維、長期戰略、創新發展、以人為本”的卓越管理公司,成為長期業績可靠、穩健發展的“千里馬”。

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